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Wissenswertes:

(25.09.2020) „Wir müssen agiler werden!“ So lautet immer häufiger die Reaktion auf die zunehmende Unsicherheit und Komplexität in der heutigen Geschäftswelt. Wozu agiler werden und vor allem wie genau? Ein über 2500 Jahre altes Zitat des griechischen Philosophen Heraklit gibt die ultimative Antwort: „Die einzige Konstante im Leben ist die Veränderung“.

Halten wir kurz inne und gleichen dieses Zitat mit unseren Erfahrungen ab. Wozu dieser Exkurs? Allzu oft hören wir in Unternehmen: „Jetzt treiben sie die nächste Sau durchs Dorf.“ Dies bringt eine gewisse Veränderungsmüdigkeit zum Ausdruck, mit der Vorannahme, dass diese „Sache“ (z.B. Industrie 4.0, Digitalisierung, agile Transformation, New Work) schnell von etwas Neuem abgelöst werden könnte. Und auch das ist möglich und erfordert es umso mehr, dass Unternehmen sich auf den Weg zur agilen (oder synonym adaptiven, lernenden) Organisation machen. Die Umsetzung der folgenden fünf Anforderungen sind essenziell für den nachhaltigen Erfolg auf dem Weg zur agilen Organisation.

1. Wozu? Sinn von Veränderungen

  • Wann immer es um Veränderung geht, sind Emotionen Trumpf. Kann die Geschäftsführung eines Unternehmens der Veränderungsmüdigkeit einfach mal nachgeben und eine „Veränderungspause“ einführen? Selbst wenn sie es wollten, ginge es nicht, denn wenn sie aufhörten, die Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens voranzutreiben, drohte schnell der Niedergang. Insofern ist das Klagen über ständige Veränderungen sehr mit dem Klagen über das Wetter vergleichbar: Es ändert das Wetter nicht, aber es macht der geplagten Seele Luft und bietet oftmals einen guten Gesprächseinstieg.
  • Wann verändern sich Menschen und damit auch Organisationen? Im Wesentlichen aus zwei Gründen:
    • große attraktive Ziele oder
    • große Schmerzen.
  • In den meisten Fällen kommt der zweite Grund zum Tragen. Es wird so lange abgewartet, bis eine Veränderung unabdingbar ist. Woran liegt das? Viele Unternehmen haben sich in den letzten Jahren so sehr auf Effizienz konzentriert, dass sie kaum Energie in eine ganzheitliche Organisationsentwicklung stecken konnten. Sie können mit höchster Effizienz genau ihre heutigen Prozesse abspulen.
  • In einer zunehmend dynamischen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Welt (VUKA-Welt: volatil, unsicher, komplex und ambivalent) ist die Anpassungsgeschwindigkeit einer Organisation der entscheidende Faktor im Wettbewerb. So gesehen ist die agile, also adaptive, lernende Organisation nichts Neues. Das Umfeld und die Notwendigkeit für ein Umdenken, im Sinne drohender „Schmerzen“, sind in den letzten Jahren durch die Digitalisierung deutlich präsenter geworden. Die aktuelle Corona-Krise ist ein gutes Beispiel dafür, dass „große Schmerzen“ zu großer Veränderungsbereitschaft führen: noch nie war die Bereitschaft so groß, digitale Kommunikationstools generationenübergreifend zu nutzen.
  • Das „Wozu“ muss allen Mitarbeitern in Organisationen glasklar sein. Ein Denkmodell, das einerseits Zeiten der Veränderung, andererseits Zeiten der Beständigkeit, der Konsolidierung und der Stabilität postuliert, ist längst überholt. Veränderungen sind der Normalfall und nicht die Ausnahme. Es macht also keinen Sinn, immer wieder Höchstleistung bringen zu wollen, um anschließend auf eine Ruhepause zu hoffen. Das ist der sichere Weg in eine erhöhte Zahl von Burnouterkrankungen. Veränderungen müssen zur Normalität werden.
  • In einer agilen Organisation ist der stetige Veränderungsbedarf und deren Notwendigkeit nicht nur allen Beteiligten klar, sondern wird systematisch durch eine agile Arbeitsweise, neue Formen der Zusammenarbeit sowie neue Führungsmodelle, in die Abläufe integriert.

2. Neue Formen der Zusammenarbeit setzen die Veränderungsbereitschaft des Einzelnen voraus

  • Mit der Haltung zur Veränderung allein ist es allerdings nicht getan. Das erforderliche Umdenken reicht tief in Prozesse, Strukturen und vor allem in neue Formen der Zusammenarbeit (vgl. NewWork needs InnerWork).
  • Unternehmerische Agilität ist nur mit mehr Selbstorganisation zu erreichen. Eine auf hierarchischen Entscheidungsstrukturen basierende Organisation ist in ihrer Anpassungsgeschwindigkeit viel zu träge. Konsequenter Kundenfokus, transparente Steuerung der Prozesse, kurze Feedbackschleifen, regelmäßige Retrospektiven und kundennahe Entscheidungen erfordern mehr Selbstverantwortlichkeit bei allen Beteiligten. Also kommt es auf die Veränderungsbereitschaft des Einzelnen wesentlich an.
  • Eine Standortbestimmung bringt mehr Klarheit für den Einzelnen. Da es um zentrale Fragen der Zusammenarbeit geht, spielen die Sozial-Kompetenzen eine entscheidende Rolle.
  • Beim Aufspüren und sichtbar machen sozialer Kompetenz im Arbeitskontext, eignet sich nach unserer Erfahrung das DNLA-Verfahren besonders gut. DNLA bedeutet Discovering Natural Latent Abilities und ist ein onlinegestütztes Expertensystem. Es basiert auf einer großen Grundgesamtheit von Befragungsergebnissen aus der Arbeitswelt sowie auf Forschungen und Erkenntnissen der Arbeitspsychologie (vgl. Potenzialentfaltung). Der stetig aktualisierte Fragenkatalog beinhaltet berufsrelevante Fragen, die auf das individuelle Arbeitsanforderungsprofil bezogen, angepasst werden. Nachfolgend verdeutlichen wir an einem Beispiel aus unserer Praxis die Stärke des Verfahrens.

Beispielergebnis DNLA ESK Erfolgsprofil Soziale Kompetenz, Quelle: DNLA GmbH, eigene Darstellung

Abbildung: Beispielergebnis DNLA ESK Erfolgsprofil Soziale Kompetenz, Quelle: DNLA GmbH, eigene Darstellung

  • Die in dieser Abbildung dargestellte DNLA-Auswertung zeigt die Landkarte „Soziale Kompetenz“ eines neuen Mitarbeiters mit hohem Anforderungsniveau, im Personalwesen eines Industrieunternehmens. Die unterschiedlichen Balkenausschläge in der Grafik geben Hinweise auf die Ausprägung einzelner Kompetenzen des Mitarbeiters im Kontext seiner Funktion.
  • Das DNLA-Verfahren bewertet nach dem Prinzip „Benchmarking with the Best“. Das heißt, nur diejenigen Mitarbeiter, die einer vergleichbaren Tätigkeit wie die der Testperson nachgehen und dabei sehr gute Ergebnisse erzielen, werden als Vergleichsmaßstab herangezogen. Auf einer Skala von eins bis sieben bedeutet demnach die Ausprägung vier, auf Augenhöhe mit den Besten zu sein. Bei einer Fünf und darüber hinaus liegt das Potenzial über dem Schnitt der Besten. Beträgt der Wert eines Faktors drei, ist das Potenzial noch gut ausgeprägt, während bei einer zwei oder eins das von Natur aus vorhandene Potenzial derzeit nicht ausgeschöpft wird.
  • Im vorliegenden Fall kommt so die Empfehlung zustande, an den Faktoren Selbstsicherheit und Kritikstabilität zu arbeiten. Diese beiden Faktoren bedingen den Einfluss auf andere Aspekte, wie zum Beispiel die Misserfolgstoleranz und die Führungsfähigkeit. Eine sogenannte Oszillation, also eine übertriebene Schwankung über den Wert sieben hinaus, wie in diesem Beispiel bei „Initiative“, passt in das Bild einer neuen Herausforderung. Gerade zum Einstieg in eine neue berufliche Herausforderung kommt oft eine vergleichbare Ausprägung vor.
  • In dem Auswertegespräch stellen wir zu den einzelnen Faktoren die Frage, ob der Befragte sich selbst ebenfalls in den einzelnen Ausprägungen vergleichbar bewerten würde. In über 90% der Fälle wird dies vom Mitarbeiter bestätigt. Das Verfahren dient dem Bewusstmachen eines bestimmten Verhaltens. Das Gespräch zur Auswertung der Potenzialanalyse führt meistens zu einer größeren Bereitschaft des Befragten, seine Kompetenzen erweitern zu wollen. Dies zahlt direkt auf die Veränderungsbereitschaft in der Zusammenarbeit ein.

3. Agile Organisationen brauchen eine neue Form der Führung

  • Mehr Selbstorganisation erfordert neue Formen der Führung. Führungskräfte müssen Veränderungen initiieren und begleiten, ohne genau zu wissen, was ihre Rolle nach der Veränderung sein wird. In dem wunderbaren Buch „Der Bienenhirte“ nutzt Rini van Solingen (vgl. Quellenhinweise) eine treffende Metapher. Er vergleicht selbstorganisierte Teams mit einem Bienenschwarm. In den meisten Organisationen werden Mitarbeiter allerdings so geführt, als ob sie eine Herde Schafe wären. Viele Dinge werden für sie bis ins Detail entschieden. Das ist total abwegig, denn diese Mitarbeiter sind äußerst fähig und intelligent. Sie entwickeln die genialsten Systeme und erbringen die komplexesten Dienstleistungen. Der Führungsstil gegenüber solchen Kollegen gleicht jedoch in den meisten Unternehmen mehr der Art eines Schäfers mit seinem Hund als der Vorgehensweise eines Imkers. Daher die Metapher des Bienenhirten, einer Führungskraft, die mit alten Schäfermethoden versucht, ein selbstorganisiertes Bienenvolk zu führen.
  • Es geht also auch im Falle der Führungskräfte um die persönliche Veränderung. Die Analogie von Schäfer und Imker kann dabei gute Dienste leisten. Zum Beispiel, um andere Entscheidungen zu treffen oder gar Entscheidungen abzugeben und auf andere Art zu führen oder zu begleiten. Auch in diesem Zusammenhang kann eine DNLA-Management Potenzialanalyse hilfreich für die Standortbestimmung sein. Oft ist die Eigenwahrnehmung unzureichend, um unser eigenes Verhalten zu ändern.
  • Das Managementmodul von DNLA macht die Unterschiede zwischen dem für das Unternehmen passenden Führungsverhalten und dem tatsächlichen Führungsverhalten der Führungskräfte deutlich. Die Analyse liefert den aktuellen Stand des Führungsverhaltens in den drei Bereichen „Führungsqualität“, „Kooperation & Konsens“ und „unternehmerisches Denken und Handeln“ anhand von 25 detaillierten Faktoren. Damit erhält die Führungskraft ein objektiviertes Spiegelbild ihrer Führung. Darauf aufbauend kann sie die Faktoren gezielt auswählen, in denen sie ihr Potenzial stärken möchte. Mit ihrer Verhaltensänderung wird sie automatisch zum Vorbild für ihre Mitarbeiter .

4. Die wirksamste Einheit agiler Organisationen: selbstorganisierte, interdisziplinäre Teams

  • Das Team ist der zentrale Ort der Wertschöpfung in der agilen Zusammenarbeit. Was wird von agiler Zusammenarbeit in selbstorganisierten, interdisziplinären Teams erwartet?
  • Frederic Laloux, Autor des Buches „Reinventing Organizations“, sieht vor allem zwei entscheidende Vorteile:
    • Die Freisetzung von Energien, die zuvor nicht verfügbar waren, etwa durch eine ambitionierte Mission, durch die Verteilung von Macht, durch kontinuierliches Lernen oder durch eine geringere Verschwendung von Energien in nutzlosen Meetings oder sinnfreien Regelwerken.
    • Die bessere Kanalisierung vorhandener Energien, zum Beispiel mithilfe einer umsichtigeren Wahrnehmung durch alle Mitarbeiter, durch bessere und schnellere Entscheidungen in Bezug auf Kundennähe oder durch effektivere Koordination der Zusammenarbeit (vgl. Quellenhinweise F. Laloux).
  • Diese Vorteile kommen nur dann zum Tragen, wenn die Teams in der Lage sind, sich selbst zu organisieren. Nach vielen Jahren einer „Schäfer-Führung“ bedarf es hier einiger Anstrengungen in Hinblick auf die Selbstverantwortung und die Selbstverpflichtung.
  • Das Menschenbild, seine Werte, Prinzipien und Praktiken sind das Fundament der agilen Teamarbeit (vgl. agilean-Ansatz).
  • Wenn die Beziehungen im Team nicht stimmen, dann wird die fachliche Zusammenarbeit nicht funktionieren. Viele Menschen sind es nicht gewohnt, mit Werten am Arbeitsplatz bewusster umzugehen. Geklärte Verhältnisse setzen Energie frei für Leistung und Engagement für den Kundennutzen.
  • Auch in diesem Fall kann eine Standortbestimmung per DNLA-Teamanalyse hilfreiche Dienste leisten. Dabei werden das Team und die Führung (vgl. zum Beispiel Product Owner Team) befragt. Für insgesamt 69 Faktoren in den Bereichen Effizienz, Motivation, Organisation, Kooperation, Unternehmenskultur, Umfeld des Teams, Interessengegensätze, Teamleiter und Teamleitung wird detailliert die Situationseinschätzung der Teammitglieder dargestellt. Dabei wird nicht nur der Gesamtwert, sondern auch die genaue Verteilung der Einschätzungen der Einzelnen im Abgleich mit der der Teamführung ersichtlich. Mithilfe dieser Standortbestimmung können unter Beteiligung aller Teammitglieder passende Entwicklungsmaßnahmen vereinbart und gemeinsam umgesetzt werden.

5. Dranbleiben macht den Unterschied – Fallback ausschließen

  • Eine der wichtigsten Führungsaufgaben ist, dafür zu sorgen, dass bei Widerständen und Rückschlägen in Veränderungsvorhaben konsequent die neu eingeführten Verfahren weiterentwickelt werden.
  • Dabei ist es hilfreich, diese Veränderungsvorhaben weniger in Kategorien des Sollens oder gar Müssens fassen zu wollen als in Kategorien des Dürfens und Wollens. Unternehmen, die auf das Pull-Prinzip und passende externe Unterstützung setzen, verändern sich wesentlich leichter als Organisationen, die ihre Mitarbeiter mit standardisierten Trainings zu New Work, Management 3.0 oder Digitalisierung 4.0 zwangsbeglücken. Es ist eine Binsenweisheit, dass sich mehr Widerstand gegen das „Verändertwerden“ als gegen die eigentliche Veränderung richtet. Die Erfahrung zeigt, dass die damit verbundenen Lernprozesse leichter fallen, wenn sie nicht allzu besserwisserisch oder gar moralisch getrieben sind. Die meisten Menschen reagieren dann eher ablehnend, wenn sie unter Druck gesetzt oder gar erpresst werden.
  • Inzwischen ist Coaching als ein Instrument der Personalentwicklung in vielen Organisationen etabliert. Häufig stellt sich die Frage, ob externe oder interne Coaches eingesetzt werden sollten. Beide Settings haben Vor- und Nachteile. Es empfiehlt sich ein situatives Abwägen. Externe Coaches sind als Außenstehende unabhängiger und unparteiischer, da sie in keine interne Hierarchie eingebunden sind. Diese Form des Coachings durch Externe wird daher von Führungskräften meistens bevorzugt. (Vgl. z.B. J. Breidenbach, B. Rollow).

Fazit
Die größte Herausforderung liegt in der Veränderung unserer Haltung und unserer Gewohnheiten. In agilen Organisationen sind Führungs- und Planungsprozesse auf ständige Veränderung ausgerichtet. Dies darf nicht dazu führen, Prozesse komplexer und formalistischer zu machen. Es geht vielmehr darum, für die anstehenden Veränderungen gemeinsam und geplant gewappnet zu sein. Das wiederum heißt, Ressourcen, also Geld und vor allem Zeit für Veränderungen einzuplanen. Wenn ständige Veränderungen zum Normalfall werden, dann wäre es naiv zu glauben, dass sie einfach nebenbei erledigt werden könnten. Jedes innovative Unternehmen hat heute eine Entwicklungsabteilung, deren Job es ist, immer wieder neue Modelle für den Kundennutzen zu entwickeln. Wo bleibt der interne Kunde, sprich Mitarbeiter? Diese müssen für ständige Veränderungsprozesse vorbereitet und bereit sein und aktiv mit einbezogen werden. Um kontinuierlich anfallende Veränderungsprozesse handhabbar zu machen, müssen ebenso Ressourcen zu deren Planung, Steuerung und Umsetzung vorhanden sein. Agile Organisationsentwicklung ist nicht irgendwann abgeschlossen, sondern ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess, den es gilt, mit Entschiedenheit, Gelassenheit und Mut zu gestalten. DNLA-Potenzialanalysen sind ein probates Mittel zur wertschätzenden Unterstützung solcher Veränderungsvorhaben. Darüber hinaus können sie wertvolle Hinweise zur Verbesserung der Zusammenarbeit geben, insbesondere für Teams und bei der Führung.

Quellen und weitere Informationen:

  • J. Breidenbach, B. Rollow, New Work needs Inner Work: Ein Handbuch für Unternehmen auf dem Weg zur Selbstorganisation, Herausgeber Vahlen, 2019.
  • R. van Solingen, R. Dräther, Der Bienenhirte – über das Führen von selbstorganisierten Teams: Ein Roman für Manager und Projektverantwortliche, dpunkt.verlag, 2017.
  • F. Laloux, E. Appert, M. Kauschke, Reinventing Organizations visuell: Ein illustrierter Leitfaden sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit, Herausgeber Vahlen, 2016.
  • DNLA GmbH – Personalentwicklungs- und Organisationsentwicklungstools
    Ansprechpartner: Markus Gaugler
    https://dnla.de

Prof. Dr. Volkmar Langer, LACOBE GmbH, Quelle: LACOBE GmbH

 

LACOBE GmbH – Unternehmensberatung für Potenzialentfaltung
Ansprechpartner und Autor: Prof. Dr. Volkmar Langer
https://lacobe.de 

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